Кризисная трансформация

взгляд топ-менеджера

О проекте
«Кризисная трансформация – взгляд топ-менеджера» - совместный спецпроект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и МИА «Россия сегодня». Цель проекта – собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, что изменилось в мире бизнеса с приходом очередного "черного лебедя". Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.
Борис Правилов

Борис Правилов

Генеральный директор

ГК CRAFTER

Чем измеряется Ваша эффективность как топ-менеджера?

Эффективность любого топ-менеджера определяется структурой его компании: «здорова» ли она или находится в стадии «выживания». Преодоление карантинного и последующего восстановительного периода: хороший «экзамен» для любого директора, где его главные задачи — не потерять бизнес и сделать всё возможное для его дальнейшего развития. Наш портфель заказчиков состоит как из продовольственных товаров, так и непродовольственных. Резкое падение выручки произошло по непродовольственным товарам, мы потеряли порядка 25% выручки. При этом в начале года были сделаны инвестиции в персонал под рост компании, и в моменте мы получили серьезный переизбыток сотрудников, необеспеченных необходимым уровнем выручки и дохода. При формировании антикризисных мер, я для себя определил три главных критерия: первое — на 100% сохранить коллектив без сокращения заработной платы, т.к. это уже обученные сотрудники, с которыми я планировал серьезный рост показателей; второе — обеспечить управляемое состояние кэш-флоу, т.к. возникли сложности с получением денег как от заказчиков, так и от банков; и третье — обеспечить прибыль в карантин, а не убытки. Финансовые результаты, а также выполнение всех обязательств перед партнерами и сотрудниками c марта и по настоящее время говорят о том, что компания смогла преодолеть яму кризиса, далее — задача нарастить выручку до уровня бюджетных планов.

116
Какие пути развития бизнеса Вы видите в новой реальности?

Я считаю, что никакой новой реальности нет. В начале 2020 года мы ставили перед собой цели по открытию новых филиалов, развитию собственного автопарка и подключению новых заказчиков и перевозчиков. Несмотря на карантинный период, мы продолжили это осуществлять. Карантин способствовал тому, чтобы мы перешли на онлайн-встречи и подписание договоров. Если и ранее онлайн-встречи были нормой, то принятие онлайн-решений и заключение договоров с контрагентами — это новая реальность. Теперь мы и наши партнеры ввели правило: «Не обязательно садиться за стол переговоров (оффлайн-встречи), чтобы заключить контракт». Как только мы осознали это — все наши действия по росту бизнеса продолжились. Если говорить о некой диджитализации, то этот процесс у нас был начат еще до карантина, т.к. это современные реалии бизнеса.

95
Какие уязвимости выявились у Вашего бизнеса в сложившихся обстоятельствах?

Противоэпидемические ограничения обострили основную уязвимость — бумажный документооборот.  В частности, физический прием бумажных документов от перевозчиков и предоставлении их заказчикам. До пандемии это был стандартный рабочий бизнес-сценарий. Мы предоставляли все документы заказчикам «лично в руки», формировали платежный календарь, получали от них деньги и оплачивали работу перевозчиков. В период карантина большинство заказчиков перестали принимать документы, несмотря на то, что работа наших курьеров была организована с учетом всех требований Роспотребнадзора. Новые условия не стали для нас причиной снижения темпа. Скорее, наоборот, поводом задуматься об эффективности бизнес-процессов и диджитализации. Быстрая адаптация к меняющимся условиям помогла нам наладить процесс предоставления документов в режиме онлайн и в настоящее время мы внедряем проект по электронному документообороту.

120
Другие участники проекта:
Показать еще