Мир меняется — он уже давно стал цифровым, рабочие места «виртуальными, гибкими и удаленными», а сотрудников уже давно не привлекает только оклад и размер годового бонуса. Однако нормы трудового права, законодательство, мнения собственников, акционеров, HR-специалистов формируют As is и To be.
А что поменяли мы и зачем? Быстрые изменения экономики и рынка требуют развития новых компетенций или переквалификации. Чтобы ответить этой тенденции, в управлении командой мы перешли от модели конкретных должностей к модели, основанной на компетенциях и ценностях наших сотрудников. Через культуру наших ценностей мы стали создавать пространство, куда приходят, развиваются и формируются высокоэффективные команды лидеров.
Через инструменты работы с потенциалом сотрудников и систему оценки личности в бизнесе мы стали формировать сбалансированные по ролям команды, внедрять индивидуальные инструменты развития сотрудников и лидеров. Через опору на индивидуальные особенности каждого сотрудника функция обучения сконцентрировалась на специфических для нашего бизнеса метакомпетенциях. Мы стали самостоятельно настраивать планы развития и образовательные программы, пересмотрели профили некоторых должностей и пришли к выводу, что готовы пробовать новое. Например, раньше на позицию менеджер по продажам мы не рассматривали кандидатов без опыта в продажах. В какой-то момент мы поняли, что лишаем себя потенциально эффективных и глубоко вовлеченных сотрудников, разделяющих ментально наши ценности и подходы в развитии бизнеса. Мы спросили себя: «Почему и что нам мешает?». Так родился проект, отчасти и благотворительный, направленный на обучение новой профессии кандидатов, не имеющих опыта. Успешное окончание программы практически гарантирует одним трудоустройство в штат «Самолета», а другим — возможность найти себя у стороннего работодателя.
Гибкие подходы к формированию команд означали для нас новые вызовы по формированию организационной структуры. Объектом управления стали самоорганизующиеся команды. Мы стали обращать больше внимание на текучесть — детальнее выяснять причины и время возможного ухода сотрудника из компании, глубоко проанализировали итоги опроса вовлеченности. Полученные выводы показали, что нужно переносить фокус с программ, направленных на развитие отношений в командах, на управление благополучием сотрудников, пересматривать и внедрять успешные системы мотивации.
Также мы поняли для себя, что нужно смещать фокус на корпоративную культуру — так как ее роль и значимость растет. Такие ценности, как готовность создавать смыслы вместе, приносить пользу, влиять на то, что важно быть собой, создавать среду открытости и доверия важны для команды не менее, чем материальная мотивация.
Еще одна задача — обеспечить устойчивость команд. Во время кризиса или устойчивого развития через инструменты развития талантов, HiPo, мы не только формируем кадровый резерв, обеспечивая преемственность по каждой ключевой позиции, но и делаем в целом команду «Самолета» сильнее.
