Вперед – и точка!

Перед Самолетом как бизнесом в 2023-2024 гг. стоит несколько ключевых задач. С финансовой точки зрения, для наших акционеров — это продолжение кратного ежегодного роста EBITDAи чистой прибыли, который мы уверенно демонстрируем каждый отчетный период, финансовая стабильность с сохранением низкого уровня чистого долга, рост диверсифицированных доходов от новых бизнес-направлений (например, Самолет Плюс, Фонды, Финтех). За последние 3 года наша EBITDA выросла в 16 раз, а чистая прибыль — в 37, мы вышли на рынок девелопмента в 10 регионах и сформировали самый большой земельных банк в РФ (более 45 млн м2), подписали более 1000 офисов Самолет Плюс в 70 регионах. У нас есть опыт, качественная база активов и отличная команда, которая позволит реализовать эту задачу.
С продуктовой точки зрения, для наших клиентов стоит задача завершения формирования и вывода на рынок продукта «сценарии жизни», который сможет комплексно закрывать весь объем потребностей человека, связанных с качеством жизни — квартиры с мебелью и улучшениями, финансы, здоровье, путешествия, социализация. Это большая и многокомпонентная задача — по сути, нам необходимо понять «формулу счастья» для человека, какие факторы и с какими весами определяют качество жизни каждого. Для этого мы активно изучаем мировую и российскую научную базу, формируем решение с использованием искусственного интеллекта, измеряющие пробелы в каждом факторе и рекомендующее соответствующие изменения в жизни. Например, если вы стали хуже спать из-за стресса и низкой активности, приложение порекомендует вам заняться спортом или заказать увлажнитель воздуха.

Я уверен, что решение бизнес-задач, о которых я рассказал выше, невозможно без трансформации работы с персоналом. Кратный рост финансовых показателей каждый год и создание множества новых сложных и уникальных продуктов невозможно при иерархической модели управления «сверху-вниз», когда 10-15 сильных топ-менеджеров транслируют решения всей организации. Поэтому наша приоритетная задача в организационном развитии — сформировать лучшую команду на рынке, которая создаст множественные точки роста во всей компании: улучшение качества сервиса для текущих клиентов, привлечение новых клиентов, новые продукты и бизнесы, новые компетенции, новые процессы и подходы. Вспомните, как развивается живой организм — экспоненциальный рост происходит за счет деления каждой клетки, и каждая клетка содержит единое «ДНК компании», имеет единое понимание цели и образа результата, имеет широкие полномочия и ответственность. Сегодня нас больше 10 тысяч человек со средним возрастом 36 лет и гендерным балансом почти 50:50. Мы инвестируем в развитие людей — за первые полгода 2023 года более 50% сотрудников компании прошли различное дополнительное обучение, мы даем возможности пробовать новые проекты с полным доверием и правом на ошибку. Такой подход в сочетании с ростом бизнеса позволяет в среднем каждому 2-му сотруднику получать повышение в течение первых 2 лет работы с ростом дохода на 20%, а каждому 10-му — в среднем с ростом дохода на 50%.
Второе новое для нас направление — создание лучшего опыта для сотрудников. Мы подходим к опыту сотрудника аналитически, в логике employee journey map — сформулировали и проанализировали 49 точек, формирующих опыт сотрудника (от первого касания с компанией до увольнения и возвращения в команду), определили ключевые зоны развития — например, онбординг, матричное взаимодействие, и фокусно их улучшаем. Мы уже достигли вовлеченности на уровне 86,7% — выше среднего среди компаний в ИТ и телекоме. В результатах опроса вовлеченности мы увидели интересную особенность — наша команда системно подсвечивает «оранжево-красным» уровень объема работы и нагрузки, но при этом ставит максимальные баллы по вопросу «насколько интересные задачи я решаю». Самолет — компания людей, которые любят много работать, когда это приносит реальный и долгосрочно ценный результат.
Третье направление — повышение производительности труда и эффективности. Постоянно сравниваем себя с лучшими практиками и с самими собой, прогнозируем нагрузку и моделируем необходимые ресурсы, переизобретаем даже те процессы, которые уже хорошо работают.
Четвертое направление — сохранение единой культуры для всей быстрорастущей компании.
Красной нитью через все эти 4 направления работы с командой проходит цифровизация и принятие кадровых решений на данных, в том числе, с использованием ИИ.

Инвестиции в цифровые решения только в текущем году составят около 10 млрд руб в год. Повышение уровня цифровизации и применение новых технологий уже позволило нам удвоить показатели производительности в строительстве и приблизиться по этой метрике к уровню мировых лидеров — например, Китая и Кореи.
Мы стремимся к тому, чтобы стать data-driven компанией, где 100% бизнес-процессов автоматизированы, а решения принимаются на основании данных. С учетом большого количества процессов, мы приоритизировали наши активности по эффекту для финансового результата компании и для клиента, и по сложности реализации.
В части применения ИИ — наша команда Big Data разрабатывает более 40 моделей с прогнозным эффектом более 3 млрд руб. Например, мы активно тестируем чат-боты (языковые модели по аналогии с ChatGPT) в помощь проектировщикам и новым сотрудникам. Бот отвечает на специализированные вопросы по работе с ПО по проектированию, применению нормативов, что ускоряет процесс проектирования. В разработке архитектурных концепций мы начали применять генеративные модели (по аналогии с Midjourney) для помощи архитекторам. Отдельный фокус — Customer value management через формирование детального портрета клиента и его «формулы счастья».
ИИ применим и в повышении эффективности работы команды. Например, мы разрабатываем big data алгоритм, который будет анализировать семантику и активность коммуникаций. Цель решения — предсказывать риск оттока конкретного человека за 2-3 месяца до точки невозврата, а также понимать настроение и вопросы в разных командах и вовремя реагировать через внутренние коммуникации. Другие перспективные use cases в разработке — автоскринер резюме, графовый анализ коммуникаций для выявления «бутылочных горлышек» в распространении информации и «колодцев» во взаимодействии.