Я уверен, что решение бизнес-задач, о которых я рассказал выше, невозможно без трансформации работы с персоналом. Кратный рост финансовых показателей каждый год и создание множества новых сложных и уникальных продуктов невозможно при иерархической модели управления «сверху-вниз», когда 10-15 сильных топ-менеджеров транслируют решения всей организации. Поэтому наша приоритетная задача в организационном развитии — сформировать лучшую команду на рынке, которая создаст множественные точки роста во всей компании: улучшение качества сервиса для текущих клиентов, привлечение новых клиентов, новые продукты и бизнесы, новые компетенции, новые процессы и подходы. Вспомните, как развивается живой организм — экспоненциальный рост происходит за счет деления каждой клетки, и каждая клетка содержит единое «ДНК компании», имеет единое понимание цели и образа результата, имеет широкие полномочия и ответственность. Сегодня нас больше 10 тысяч человек со средним возрастом 36 лет и гендерным балансом почти 50:50. Мы инвестируем в развитие людей — за первые полгода 2023 года более 50% сотрудников компании прошли различное дополнительное обучение, мы даем возможности пробовать новые проекты с полным доверием и правом на ошибку. Такой подход в сочетании с ростом бизнеса позволяет в среднем каждому 2-му сотруднику получать повышение в течение первых 2 лет работы с ростом дохода на 20%, а каждому 10-му — в среднем с ростом дохода на 50%.
Второе новое для нас направление — создание лучшего опыта для сотрудников. Мы подходим к опыту сотрудника аналитически, в логике employee journey map — сформулировали и проанализировали 49 точек, формирующих опыт сотрудника (от первого касания с компанией до увольнения и возвращения в команду), определили ключевые зоны развития — например, онбординг, матричное взаимодействие, и фокусно их улучшаем. Мы уже достигли вовлеченности на уровне 86,7% — выше среднего среди компаний в ИТ и телекоме. В результатах опроса вовлеченности мы увидели интересную особенность — наша команда системно подсвечивает «оранжево-красным» уровень объема работы и нагрузки, но при этом ставит максимальные баллы по вопросу «насколько интересные задачи я решаю». Самолет — компания людей, которые любят много работать, когда это приносит реальный и долгосрочно ценный результат.
Третье направление — повышение производительности труда и эффективности. Постоянно сравниваем себя с лучшими практиками и с самими собой, прогнозируем нагрузку и моделируем необходимые ресурсы, переизобретаем даже те процессы, которые уже хорошо работают.
Четвертое направление — сохранение единой культуры для всей быстрорастущей компании.
Красной нитью через все эти 4 направления работы с командой проходит цифровизация и принятие кадровых решений на данных, в том числе, с использованием ИИ.