Мнения ТОП-менеджеров об актуальной ситуации в бизнесе
«Вперед — и точка!» — совместный проект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и РИА Новости. Цель проекта — собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, что изменилось в их бизнесе за последний год.
Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.
Задачи стоят одни и те же, но ситуации разные. В своем бизнесе мы руководствуемся стратегией и планированием, а когда происходят глобальные изменения, мы ищем возможности и включаем их в план развития. В любом случае мы опираемся на три основные ценности —клиенты, кадры и финансы. Это то, что нельзя заменить или убрать.
Будущее мировой и российской фармотрасли — за биотехнологиями и генной инженерией. Это достаточно дорогое и технологически-сложное направление, которое не ограничивается только закупкой клеточных линий. Оно также включает в себя технологии, пока еще слабо представленные в России. Компаний, которые способны сегодня произвести биопрепараты для таргетной терапии, побеждающей, например, рак, крайне мало. В планах «ПСК Фарма» к 2025 году вывести на рынок не менее 15 биотехнологических продуктов. Пять препаратов уже зарегистрированы. Эти и остальные продукты мы будем выпускать по полному циклу.
Еще одна задача, которую мы поставили перед собой весной 2023 г., — это организация производства сопутствующего сырья для готовых лекарственных форм — желатиновых капсул.
Также имеется ряд направлений, которыми мы начали заниматься до того, как они стали мейнстримом и были включены в стратегии развития фармацевтической промышленности России и в программы лекарственного суверенитета. Речь о субстанциях. Блок по производству субстанций для химический препаратов у нас уже полностью готов к запуску, блок по выпуску собственных субстанций для генно-инженерных биотехнологических препаратов мы создаем при поддержке Фонда развития промышленности Российской Федерации и Правительства Московской области.
Наша главная задача — это сохранить лидерство среди сервисов облачных 1С. Мы делаем ставку на качестве сервиса. Это заложено в нашу стратегию развития компании. Быть лидером по уровню сервиса в B2B — довольно непростая задача. Клиенты ценят скорость, с которой им оказывают помощь, и компетенцию. Нам поступает до 40 000 обращений каждый месяц, и мы распределяем их среди 100 сотрудников клиентского сервиса. Мы работаем над улучшением таких параметров, как скорость реакции, скорость решения, оценка качества и удобства сервиса, показатель самообслуживания.
Помимо задач по качеству сервиса есть серьезные вызовы по улучшению продукта. Чтобы сохранить конкурентное преимущество, мы добавляем ценности нашему уникальному торговому предложению (УТП). За последние полгода мы переработали интерфейс личного кабинета, внедрили в процессы онлайн-чат собственной разработки, создали единый центр обращений.
Наша компания относительно молодая (мы 10 лет на рынке) и независимая. Свой путь мы прокладываем в очень конкурентной борьбе, когда за твоей спиной не стоит крупная нефтяная компания, как гарантированный заказчик. И уже сегодня «НафтаГаз» входит в топ-5 крупнейших частных нефтесервисных предприятий России со стабильно сформированным портфелем заказов на несколько лет вперед.
Если коротко, то три направления для «НафтаГаза» являются приоритетными — люди, модернизация и цифровизация. Сегодня в нефтегазе повсеместно остро чувствуется нехватка квалифицированного рабочего и инженерного персонала. В этой проблеме отрасль уже прошла отметку ноль и уходит в минус. Поэтому особенно важно возвращать престиж профессии буровика, создавать комфортные условия для работы и отдыха, повышать квалификацию сотрудников. На это в нашей компании нацелена широкая программа по улучшению социально-бытовых условий и обучению персонала в собственном УЦ «Нафтагаз-Развитие».
У нас ежегодно растут объемы и выручка. Например, в прошлом году производственная программа «НафтаГаза» была максимальной с начала основания. Мы пробурили почти миллион метров — на 25% больше, чем за предыдущий период. Вложения по инвестиционной программе за последние несколько лет составили 10 млрд рублей.
Наш принцип — принимаемые в компании решения должны задавать стандарт в отрасли, быть современными, технологичными и инновационными. «НафтаГаз» — одна из немногих компаний на рынке, которая уже разработала и внедрила технологии цифрового бурения. Созданная система автоматизации процессов бурения установлена на всех наших объектах и предлагается рынку. Она обеспечивает минимизацию человеческого фактора, улучшение производственной безопасности, экономическую эффективность как для нас, так и для заказчика.
Пессимистичные прогнозы в отношении перспектив отраслей-потребителей нашей продукции не оправдались. Компании, в том числе, входящие в контур госкорпораций, продолжают реализовывать программы модернизации производственных мощностей: осуществляют замену устаревших насосных агрегатов и в условиях санкционных ограничений выбирают отечественное оборудование с оптимальными эксплуатационными характеристиками. В рамках курса на импортозамещение мы намерены увеличить свою долю на российском рынке промышленных насосов, удовлетворяя спрос на наиболее важные позиции. В планах — укреплять сотрудничество с предприятиями из жизнеобеспечивающих и ресурсодобывающих отраслей, потеснив зарубежных поставщиков. Также в числе приоритетов - сокращение сроков разработки и освоения выпуска новых изделий, повышение их энергоэффективности.
В текущей геополитической ситуации одним из ключевых вопросов становится локализация производства компонентов и элементов архитектуры лифтов. В стратегических планах METEOR Lift — довести локализацию до 100% (сегодня по отдельным продуктам компании она составляет 90%). Для этого в METEOR Lift создано новое подразделение НПП «Метеор Лифт», которое, в том числе, ведет работы по созданию критически важного компонента лифта — частотного преобразователя, сегодня он производится только за рубежом. В ближайших планах — запуск собственного производства безредукторных лебедок, узлов безопасности и станций управления лифтов. Кроме того, наша компания выстраивает работу с новыми поставщиками для локализации компонентой базы и элементов архитектуры лифта. Среди стратегических партнеров: НПП «ИТЭЛМА», Алюминиевая Ассоциация, ФГУП НАМИ, а также партнеры из дружественных стран — китайская Xizi Elevator Company и иранская ILIA High Tech Co.
Еще среди ближайших задач — увеличение производственных мощностей завода METEOR Lift в Санкт-Петербурге с 10 тыс. до 15 тыс. лифтов в год. В рамках проекта по модернизации мы подписали соглашение о сотрудничестве с Правительством Санкт-Петербурга, общий объём инвестиций METEOR Lift в проект составит не менее 500 млн. руб. В результате на заводе появятся две высокотехнологичные производственные линии, на которых будет освоен выпуск новых видов продукции, в том числе дверей для премиальных и высокоскоростных моделей лифтов.
В целом же METEOR Lift ставит перед собой задачу постоянно наращивать присутствие в коммерческом сегменте рынка вертикального транспорта в России и закрыть всю продуктовую линейку: от стандартных пассажирских лифтов для жилья (от эконома до премиума), объектов коммерческой недвижимости и инфраструктурных проектов до высокоскоростных лифтов, эскалаторов и пассажирских конвейеров, а также стать активным участником программ Фондов капитального ремонта по замене лифтов в многоквартирных домах.
Сегодня перед нами, как и любым бизнесом, прежде всего стоит задача адаптироваться к изменяющимся потребностям клиентов и требованиям рынка. Он становится все более конкурентным, а клиенты более требовательными и информированными. Поэтому «Столото» проводит регулярные исследования рынка и анализ данных, чтобы понять, чего именно хотят участники лотерей и какие продукты им будут наиболее интересны. Удержание клиентов и повышение лояльности также стоят в центре внимания «Столото». Разработка персонализированных предложений, гибкая программа лояльности, качественное обслуживание и поддержка клиентов становятся все более важными в условиях растущей конкуренции.
Вторая важнейшая для нас задача — это цифровая трансформация. Мы используем цифровые инструменты для привлечения новых клиентов, улучшения видимости и оптимизации маркетинговых компаний. А также стараемся быстро адаптироваться к внешним факторам, быть «в контексте». Мы стремимся к постоянным инновациям и поиску уникальных решений. Это включает разработку новых и изменение существующих продуктов, изменение пользовательского опыта, поиск новых маркетинговых каналов, неожиданные партнерства и коллаборации, а также создание сильных брендов. Инновации помогают выделиться на рынке и привлечь внимание клиентов как новых, так и существующих, а также вернуть клиентов, которые перестали взаимодействовать с продуктом. Большое внимание мы уделяем работе с данными и используем их для оптимизации стратегий привлечения, анализа продуктового портфеля и оптимизации процессов.
Решение этих стратегических задач помогают «Столото» успешно адаптироваться, выделяться на рынке и строить долгосрочные отношения с клиентами.
В текущий момент я могу уже говорить о том, что период острой турбулентности (отзыв лицензий, локализация бизнеса, перезапуск брендов под новыми названиями) для бизнеса Independent Media уже пройден, и бизнес холдинга уже встал на новые рельсы.
И если в переходный период мы в основном концентрировались на том, чтобы сохранить большой бизнес и большую команду, то сейчас мы перешли в фазу стабилизации и роста. Наши проекты и сотрудники по-прежнему регулярно удостаиваются самых престижных наград медиарынка, а аудитория некоторых сайтов, например, того же VOICE (бывший Cosmopolitan) уже больше, чем была у Cosmo, который всегда был лидером женского сегмента Рунета.
Наш трафик устойчиво растет, и мы ожидаем к концу года достичь цифру в 75 млн пользователей ежемесячно, цель по количеству единиц контента — 450 тыс. единиц, должно выйти 46 номеров журналов, наши подкасты должны выйти на плановую регулярность и будут запущены все (а это порядка 10) их тематических линеек, окончательно доформатируем наши ТГ каналы в отдельные медиа со своим контентным планом, рубрикатором, форматами рекламных интеграций. В планах есть несколько масштабных премий, мероприятий, технологических колабораций и я очень надеюсь, что случатся и новые проекты.
При этом Independent Media исторически коммерческая структура, которая функционирует и развивается за счет собственных средств, поэтому в планах еще и обязательное выполнение бизнесовых KPI.
Принимая во внимание специфику стекольной отрасли, в рамках перехода к экономике замкнутого цикла наша компания стремится стать частью системы обращения с отходами. Эта возможность обусловлена наличием утилизационных мощностей — стекловаренных печей. К концу года мы намерены увеличить долю стекольных отходов в составе компонентов для производства стеклотары до 60 %, в настоящее время формируем стабильный поток стеклобоя, поступающего на предприятие, в том числе, при поддержке органов исполнительной власти регионов. Параллельно обсуждаем варианты развития обрабатывающих мощностей во взаимодействии с ППК «Российский экологический оператор» — речь идет о строительстве стеклообогатительной фабрики на 200 тыс. тонн вторсырья в год.
Еще одно ключевое направление — последовательное снижение веса тарного стекла при сохранении прочих параметров — также связано с экологической повесткой. Использование облегченной упаковки позволяет заказчикам сокращать углеродный след в цепочке поставок, а нам — выпускать больше продукции, не наращивая потребление энергии и минеральных ресурсов.
Современные вызовы ограничивают возможности использования готовых решений на стыке отраслей спортивных СМИ и диджитал-бизнеса, что приводит к необходимости индивидуального подхода к каждой задаче. Такая ситуация, в свою очередь, требует развития адаптивности у команды и выводит этот навык в область обязательных, являясь весомым атрибутом построения среднесрочной стратегии развития и принятия управленческих решений. Диджитал-бизнес наиболее уязвим в случае давления внешних факторов, которые приводят к острой необходимости в диверсификации портфеля заказов рекламодателей и общему переосмыслению векторов монетизации бизнеса. Поэтому все инициативы в Sport24 в обязательном порядке оцениваются на предмет быстрого внедрения и возможности трансформации в иной формат при изменении оказывающих влияние факторов.
Стоит отметить, что ситуация на рынке сейчас крайне непростая, она и раньше была нелегкой, когда отток сильных специалистов начинался с первых курсов университета. Сейчас, когда многие сотрудники перешли на «другой» формат работы, образовав вакантные места в крупных компаниях, происходит миграция из среднего и малого бизнеса в более привлекательные, по их мнению, места. Конечно, методы подбора и удержания специалистов становятся более изощренными. Тем не менее, данное движение имеет и свои плюсы, т.к. дает возможность новым талантам реализовать себя, получить эффективный карьерный рост и встать во главе компании с перспективой вырасти в такую же большую и сильную структуру. Большое дерево вырастает из маленького семечка.
Раньше нам приходилось больше рассказывать кандидатам о компании, привлекать их в команду. Сейчас «ПСК Фарма» — это устоявшийся бренд национального производителя лекарственных препаратов по полному циклу, предприятие, где хотят работать. Например, весной, участвуя во Всероссийской ярмарке трудоустройства, мы слышали от соискателей, что они пришли специально для встречи с нашим HR. Нередко претенденты на собеседовании рассказывают, что читали о «ПСК Фарма» или видели, слышали по радио новости о продукции предприятия.
С точки зрения трендов на рынке привлечения кандидатов сейчас наблюдается две тенденции: запрос на универсальных и мультизадачных специалистов в нескольких сферах и отложенный подбор персонала, в рамках которого у нас сформировался собственный кадровый резерв. Мы развиваем и свои программы в поисках специалистов — популярностью пользуется проект «Приведи друга». В результате его реализации сейчас на заводе в Дубне в производстве лекарственных препаратов участвуют не просто друзья, а целые семьи. Тех, кто отработал на предприятии минимум пять лет, награждаем символической звездой почета. Для других в рамках мотивационных программ организуем раз в полгода конкурс на лучшего сотрудника того или иного подразделения.
И, конечно же, для поддержания командного духа, создания приятной рабочей атмосферы «ПСК Фарма» регулярно проводит для коллектива спортивные мероприятия: День йоги как символ, отражающий важность профилактики бронхолегочных заболеваний, для терапии которых у нас собран самый обширный портфель препаратов; сформирована своя футбольная команда, организуем турниры по волейболу. Мы движемся в правильном направлении по созданию комфортной, приятной рабочей атмосферы.
Ставка делается на компетенции специалистов. Компания вкладывает большие ресурсы в обучение и повышение квалификации сотрудников. У нас есть методисты, которые своевременно отслеживают все изменения в законодательстве и в интерфейсе программы 1С. Они оперативно разрабатывают методические материалы и проводят обучение консультантов. Эти же методички потом лягут в основу справочных материалов и инструкция для наших клиентов. Мы размещаем их в свободном доступе. Каждый пользователь 1С может воспользоваться этими знаниями бесплатно.
Мы ставим во главу угла принципы сохранения и развития кадров, выстраивания долгосрочных взаимоотношений между компанией и сотрудником. Такова особенность нефтесервиса. Буровая бригада — это коллектив в коллективе, и чем меньше текучесть, слаженнее командная работа, тем эффективнее результаты. Мы, в первую очередь, сами заинтересованы в сохранении и развитии опытных кадров. Но стремимся стать и центром притяжения для молодых отраслевых специалистов с целью улучшения их профессиональных компетенций.
Два года назад мы приняли решение, что возьмем под контроль обучение коллектива. Был создан Учебный центр «Нафтагаз-Развитие», лицензирован, преподаватели и тренеры аттестованы каждый по своим программам, у нас было установлено обучающее оборудование, в том числе, и тренажер-имитатор "Рабочее место бурильщика". За небольшое время мы достигли возможности обучать 100% персонала своими силами.
Значительный акцент идет на коммуникации, обратную связь, расширение социальных программ. Например, в компании действует корпоративная программа «Здоровье: персонифицированная медицина для каждого» с целью внедрения профилактической составляющей в систему организации медицинской помощи и формированию комплексного подхода к здоровьесбережению коллектива по двум модулям — «Сердечно-сосудистые заболевания» и «Репродуктивное здоровье». Участие в программе — бесплатное для сотрудника, а все затраты берет на себя предприятие.
METEOR Lift уделяет значительное внимание работе с персоналом, поэтому за время работы на рынке функционал HR-подразделения компании претерпел значительную трансформацию: из кадровой службы, закрывавшей исключительно вопросы кадрового администрирования, сформирован департамент, решающий задачи, неразрывно связанные с успешным развитием компании. При этом в центре внимания METEOR Lift всегда остается личность сотрудника, и именно исходя из этого выстраивается работа с персоналом. Например, чтобы поддержать сотрудников в период пандемии, в 2020 году компания запустила программу психологической поддержки своих специалистов. Кроме того, на протяжении многих лет проводятся тренинги для руководителей, посвященные продуктивному и при этом психологически комфортному взаимодействию с трудовым коллективом.
Еще одно важное стратегическое направление работы департамента по работе с персоналом METEOR Lift — развитие и подготовка профессиональных технических специалистов для лифтовой индустрии. Компания планомерно выстраивает систему подготовки квалифицированных кадров, активно сотрудничая с Московским государственным колледжем электромеханики и информационных технологий, Невским колледжем имени А.Г. Неболсина и Автомеханическим колледжем в Санкт-Петербурге. Студенты трех СУЗов проходят полугодовые стажировки в сервисных подразделениях компании. Под руководством опытных наставников учащиеся изучают конструкции лифтов и принципы их работы, особенности регламентных работ и диагностики неисправностей, правила реагирования в кризисных ситуациях. Самые успешные студенты приходят на работу в METEOR Lift. В рамках подготовки инженерных специальностей компания принимает участие в инженерных соревнованиях «Кубок Ректора», проводимых представительством международной студенческой организации BEST на базе Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Специально для конкурса специалисты METEOR Lift разрабатывают кейсы для участников и выступают в качестве членов жюри.
Разумеется, мы продолжим совершенствовать условия труда, корпоративную культуру, использовать современные инструменты мотивации и поддержки. Статус градообразующего предприятия монопрофильного муниципального образования обязывает нашу компанию участвовать в комплексном развитии территории присутствия — решать социальные, инфраструктурные вопросы, разделяя ответственность за качество жизни здесь. Выдерживать конкуренцию за рабочую силу с мегаполисами сложно. В данном контексте борьба за персонал для нас — это работа вдолгую, которая предполагает, в том числе, реализацию якорных проектов, формирующих дополнительные точки роста экономики. Например, речь идет о создании на нашей площадке насосного кластера в рамках строительства промпарка в ТОСЭР «Катайск», что будет способствовать удержанию специалистов на периферии и привлечению новых высококвалифицированных кадров.
Глобальная кадровая трансформация на рынке началась еще в пандемию, когда под влиянием внешней среды появилась необходимость перестройки целого ряда процессов. Уже тогда мы стали переориентировать нашу команду на режим многофункциональности, ситуативного планирования и режим «полного цикла» по созданию единицы контента. Это сыграло нам на руку, когда мы столкнулись с отзывом лицензий на наши бренды: нашей подушкой безопасности стали наши диджитальные мощности, в поддержание которых в момент переходного периода смогли внесли вклад буквально все сотрудники. Возможно, это стало одним из определяющих факторов, которые позволили нам локализовать свой бизнес и, в отличие от наших конкурентов, оказавшихся в таком же положении, как и мы, остаться на рынке.
На текущий момент в работе с персоналом мы уделяем довольно большое внимание дальнейшему укреплению навыков профессиональной «универсальности», оптимизируем рутинные процессы и дублирующий функционал, системно обучаем сотрудников, делимся лучшим опытом, изучаем и внедряем новую экспертизу, работаем над технологической базой. Мы для себя давно поняли, что как раньше не будет, поэтому активно работаем над тем, чтобы вложить максимальный вклад в то, как будет дальше функционировать наш бизнес и индустрия в целом.
Для «Столото» важным аспектом является развитие корпоративной культуры — мы стараемся создавать вдохновляющую среду, где каждый может раскрыть свой потенциал и внести ценность в работу команды. Управление командой — это гибкий, ориентированный на индивидуальные потребности сотрудников процесс. При этом в текущих реалиях важно, чтобы люди были уверены в своем будущем. Трансформация работы с командами в сторону создания вдохновляющей культуры, обеспечения доступа к необходимым знаниям и современным инструментам, поощрение внутреннего предпринимательства, обеспечение чувства защищенности не только на словах — это в совокупности позволяет держать высокий уровень мотивации и эффективности команд.
Большое внимание мы также уделяем инвестициям в развитие сотрудников — их внутреннее и внешнее обучение, программы наставничества, тренинги и возможности карьерного роста. В холдинге S8 Capital, куда входит «Столото», существует комплекс программ по различным направлениям, формирующим благополучную среду для роста и развития сотрудников — обучение, спорт, здоровье, обеспечение комфортной среды и повышение вовлечённости, также действует корпоративный университет — S8 Академия, который имеет образовательную лицензию Минобрнауки РФ. Обеспечивая высокий уровень экспертизы внутри, передачу опыта и знаний, мы поощряем инициативы сотрудников, которые отвечают целям бизнеса или улучшают процессы.
Мы также уделяем внимание социальной ответственности и поддерживаем корпоративное волонтерство. Наши коллеги на добровольной основе ежегодно участвуют в социальных проектах компании — эко-тимбилдинги, благотворительные забеги. Сотрудники, вовлечённые в волонтёрскую деятельность, испытывают не только удовлетворение от приобщения к доброму делу, но и гордость за компанию, следование её ценностям и чувство единения с коллегами.
Развитие средств коммуникации в постковидный период повысило эффективность удаленной работы до совершенно нового уровня, что, в свою очередь, способствовало расширению географии поиска сотрудников. Все это упростило и ускорило рекрутерам поиск кандидатов за счет многократного увеличения выборки, ведь для федерального СМИ, каким является Sport24, важно иметь возможность формирования штата корреспондентов по всей России. При этом в условиях неспокойной внешней среды при расширении географии присутствия особое значение приобретают внутренние коммуникации. Для удержания ценных сотрудников необходима здоровая атмосфера доверия между работником и компанией. Это достигается путем оперативной двусторонней коммуникации — своевременного информирования сотрудников обо всех изменениях в законодательстве, внутренней политике компании и пр.
Во всех приобретенных активах мы сохраняем рабочие места, пакеты компенсации и социальные льготы. Более того, по мере развития мы набираем персонал. Так, например, штат завода METEOR Lift буквально в первые месяцы работы увеличился на 16% и сейчас продолжает расти, поскольку мощности производства увеличиваются. Кроме того, в холдинге действуют программы корпоративного развития и обучения персонала. Так, у S8 Capital есть собственный корпоративный университет S8 Академия, аккредитованный в Министерстве образования и науки РФ. Отмечу, что такая возможность есть только у крупных компаний, которые обладают уникальной и глубокой экспертизой. Это дает возможность развивать, обучать сотрудников в рамках образовательных программ S8 Академии. Кроме того, мы продолжаем образовательные программы, которые были у производственных компаний с образовательными учреждениями до вхождения в структуру S8 Capital. Ведь люди и их потенциал — самый ценный ресурс для нашего холдинга.
Фактически системы искусственного интеллекта заменили собой всю рутинную и однообразную работу — от задач примитивного анализа данных до рекомендательных систем. Мы используем у себя адаптированную версию Llama в полной интеграции с внутренними учетными системами для контроля исполнения задач и оценки KPI. Есть функционал для обучения сотрудников, а сами материалы и тесты готовятся системами искусственного интеллекта. В нашей компании это не только инструмент, но и одно из ключевых направлений продуктовой линейки, которые мы готовим нашим клиентам.
Мы работаем над внедрением нейросетей в наш чат-бот, обучаем его, используя нашу "базу знаний". Когда поступает большое количество обращений одного типа, мы фиксируем это, и думаем, как можно закрывать эти обращения автоматически. Помимо обращений мы используем балансировщик нагрузки на системные ресурсы сервиса. В период сдачи отчетности наши сервера подвергаются серьезной нагрузке. Наш сервис управляет подключениями автоматически и направляют новых клиентов на наименее загруженные сервера. Благодаря этому наши пользователи продолжают работать в облаке как будто с локального компьютера, не испытывая проблем с производительностью. Нейросети мы также активно используем в маркетинге. Изображения, сгенерированные ИИ, мы используем в рекламе и публикациях на сайте. Благодаря этому мы повышаем показатель кликабельности объявлений (CTR), конверсию сайта и вовлеченность посетителей.
Фармацевтика — та отрасль, где искусственный интеллект и процессы автоматизации стали применяться одними из первых, что привело к появлению целого направления — Pharma 4.0. Непрерывная верификация процесса производства лекарственных препаратов тесно связана с IoT и автоматизацией, которые упрощают сбор данных и помогают контролировать производственные процессы. Собственно, все мы были свидетелями, как искусственный интеллект, технологии Pharma 4.0 помогли в рекордные сроки создать вакцину от COVID-19 и приступить к массовой вакцинации населения. Искусственный интеллект помогает и в сокращении сроков разработки и вывода на рынок лекарственных препаратов для терапии социально значимых заболеваний, в том числе за счет компьютерного моделирования.
В то же время мы, как производители жизненно необходимых и востребованных лекарственных препаратов, понимаем, что искусственный интеллект хоть и упрощает ряд процессов, сокращает сроки разработки и вывода продукта на рынок, полностью заменить и исключить человека из этого процесса не может. Только человек и гуманный подход позволяют создавать и своевременно обеспечивать пациентов востребованными лекарственными препаратами, в которых нуждается, например, незначительная группа населения.
В «НафтаГазе» разработана система автоматизированного бурения, которая оптимизирует процесс строительства скважин. Она повышает эффективность производства, минимизирует человеческий фактор и улучшает финансовые показатели за счет сокращения издержек и времени бурения. Кроме того, значительно облегчает работу бурильщика, не заменяя его при этом. Система позволяет вести бурение без инцидентов, повышать безопасность производства. В комплекс входит единая цифровая платформа, автоматическое поддержание скорости, модуль поверхностной осцилляции колонны бурильных труб, модуль снижения неравномерности вращения/демпфирования, автоматическая система подачи долота и поддержания заданных параметров режима бурения, система подбора оптимального режима бурения по алгоритмам MSE. Сегодня такой комплекс установлен на всех объектах «НафтаГаза». Среди результатов: увеличение механической скорости бурения на 25%, сокращение времени строительства скважины на 10%, что конвертируется в деньги для нашего заказчика — меньше приходится держать на объекте буровую компанию и все остальные сервисы и раньше переходить к эксплуатации скважины.
Искусственный интеллект может и должен применяться в лифтовой отрасли. Одно из потенциальных направлений будущего — система интеллектуальных камер, позволяющих бесконтактно управлять работой лифта, контролировать зону доступа, фиксировать противоправные действия или отслеживать нестандартные ситуации.
Камера будет опознавать конкретного человека и отправлять его на нужный этаж. В случае противоправных действие или нестандартных ситуаций система не только зафиксирует это событие и сохранит видео, но и сообщит о нем в диспетчерскую, что даст возможность оперативно вызвать экстренные службы. Работа камер будет программироваться и настраиваться под разные ситуации, для каждой из которых разрабатывается индивидуальный алгоритм действий в зависимости от происшествия.
Также изучаются возможности применения искусственного интеллекта для оценки технического состояния лифта и реагирования в случае поломки подъемного оборудования. Для этого искусственный интеллект планируется обучать, используя базу предиктивной аналитики. Необходимые для нее сервисы будут разрабатываться в рамках реализации нашего амбициозного проекта «Цифровой лифт», цель которого — разработка новых и консолидация существующих цифровых решений управления жизненным циклом лифта в единую цифровую экосистему. Также в планах компании — запуск ряда НИОКР для создания и развития единой цифровой диспетчерской, мобильного приложения электромехаников, а также единой базы данных паспортов лифтового оборудования.
Расширяя номенклатуру выпускаемой продукции, помимо роботизации производственных процессов, мы рассматриваем варианты применения «технического зрения», что позволит улучшить контроль работы оборудования, повысить производительность и качество выполняемых операций. Если же говорить об обучаемых экспертных системах оценки корреляции различных факторов из большого массива данных, то они могли бы управлять производством. Например, прогнозировать как загрузку станков, и менять в зависимости от этого технологические маршруты, так и ресурс готовых изделий с учетом параметров эксплуатации, предлагая меры для продления работоспособности. Вероятно, такие системы появятся уже в ближайшей перспективе.
Лотерейный IT-ландшафт «Столото» сравним с IT-ландшафтом любого крупного финансового института, банка или страховой компании с усиленными системами контроля и безопасности. IT-ландшафт «Столото» насчитывает более 140 систем, которые позволяют проводить в сутки около 600 тиражей и каждый день выплачивать в среднем более 500 тысяч выигрышей. Обладая глубиной экспертизы в сфере IT, мы успешно применяем и развиваем цифровые технологии, в том числе используем искусственный интеллект, что позволяет оптимизировать бизнес-процессы, экономя время и повышая эффективность работы с большим количеством данных. Например, мы уже успешно внедрили использование искусственного интеллекта для разработки креативных материалов и оптимизации рекламных кампаний, активно используем нейросети для генерации визуального контента. Кроме того, искусственный интеллект берет на себя создание черновых версий текстов, которые мы дорабатываем и размещаем в наших социальных сетях. Сейчас мы работаем над новым проектом с применением возможностей ИИ. В наших планах — выпустить серию моментальных лотерей в дизайне, выполненном нейросетью. Полагаю, что область применения искусственного интеллекта в нашей работе со временем может расшириться с ростом его возможностей.
К счастью, да, и мы очень этому рады. Искусственный интеллект значительно расширяет наши возможности по отработке запросов потребителей, включая самые узкие, на которые раньше у нас могло не хватать ресурсов.
Справедливости ради отмечу, что мы начали его использовать задолго до того, как это стало мейнстримом — тот же TechInsider еще в прошлом году вышел с обложкой, нарисованной нейросетью, а товарные подборки и контентные рекомендации на наших сайтах функционируют уже несколько лет.
Сейчас мы используем AI для автоматизации рутинных редакторских процессов, окартинивания новостей, быстрого анализа конкурентов, выявления трендов и запросов аудитории в реальном времени, мгновенного создания драфтов материалов, в том числе и по узким тематикам поиска. Это значительно ускоряет отработку инфоповодов и освобождает время наших редакторов для главного — творческого процесса и генерации идей.
При этом в отличие от машин, мы несем полную ответственность за свой контент, поэтому абсолютно все наши материалы проходят обязательную верификацию профессиональными редакторами. Ведь алгоритм GPT при всех его возможностях по генерации реалистичных материалов на любую тему все же не является гарантией того, что теперь каждый может создавать качественные материалы.
Повсеместное внедрение технологий, основанных на искусственном интеллекте, не могло обойти стороной Sport24, функционирующее на стыке спортивных СМИ и диджитал-бизнеса. Текстогенеративные программы с использованием искусственного интеллекта, генерация изображений, интеллектуальные помощники — в короткий период из технологий будущего превратились в эффективный инструмент управления контентом и взаимодействия с пользователем. Несмотря на «сырость» большинства общеизвестных продуктов искусственного интеллекта, его широкодоступность позволяет проводить тестирования и доработки невероятными темпами. Команда Sport24 активно отслеживает все новинки и тренды быстрорастущей отрасли и оперативно тестирует перспективные наработки в области искусственного интеллекта.
С момента основания S8 Capital специализировался на собственных IT-разработках на базе передовых цифровых технологий. Эту экспертизу и опыт использования ИИ в компаниях группы диджитальных активов холдинга мы сегодня привносим и в промышленные активы, где это применимо. В частности, благодаря собственным наработкам и глубокой экспертизе в области ПО и IT-технологий S8 Capital смог успешно интегрировать и быстро перезапустить приобретенные промышленные активы, оперативно приступить к внедрению российских ERP-решений, что позволит повысить качество сквозного планирования и оперативного управления производством, в том числе такими важными его сегментами как цепочки поставок, материальные и трудовые ресурсы.
Таким образом, мы не только сохранили наши стандарты управления промышленными предприятиями на уровне лучших международных практик, но и обогатили передовыми наработками российского IT-рынка. Например, METEOR Lift сейчас реализует амбициозный проект «Цифровой лифт», цель которого — разработка новых и консолидация существующих IT и Digital решений управления жизненным циклом лифта в единую цифровую экосистему. Это сделает продукцию и услуги компании безопаснее и комфортнее для пользователей, а значит повысит их конкурентоспособность. В настоящее время проходят испытания бесконтактной системы управления лифтом.
Мы продолжим наращивать экспертизу в области IT-разработок и внедрения цифровых технологий, в том числе расширим применение ИИ на все промышленные активы S8 Capital.