Кризисная трансформация

Наверное, сейчас сложно до конца оценить, какой именно будет эта новая реальность и в каком виде мировая и, в частности, российская экономика, выйдет из кризиса, так как впереди еще долгие месяцы восстановления, которые, к тому же, по прогнозам некоторых экспертов, могут быть прерваны новыми волнами заболеваемости, а значит очередными ограничениями. Тем не менее, мы, несомненно, вынесли определённые уроки из этого кризиса, которые, уверен, станут основной для дальнейшего развития. Переход на удаленный режим позволил нам оптимизировать процессы там, где это раньше было сложно, а сейчас — возможно, потому что другого варианта нет. Например, у нас были контрагенты, которые всегда настаивали, ввиду разных причин, именно на бумажном документообороте. После введения режима самоизоляции и ограничения авиасообщения мы были вынуждены снизить объем бумажной корреспонденции. При этом количество контрагентов, которые перешли на полностью электронный документооборот, — выросло, а сроки обработки документов — сократились. Помимо этого, снижение спроса на товары и услуги, которое продолжает наблюдаться и сейчас, снижение цен на оборудование и более доступные кредиты создают возможности для открытия новых направлений деятельности нашей Компании по строительству и модернизации крупных производственных объектов и инфраструктуры. Именно сейчас удачное время для того, чтобы реализовать проекты, к которым готовились долгое время, но не находили времени и возможности. Пандемия из-за закрытия границ и отрезанности от импорта позволила нам также более внимательно взглянуть на потенциал внутреннего рынка. Так, в связи с кризисом многие зарубежные поставщики испытывают трудности с выполнением договорных обязательств. В связи с этим мы дополнительно проводим мониторинг рынка и расширяем пул российских контрагентов. Для нас эта хорошая возможность выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения с российскими производителями продукции.

Сегодня из каждого холодильника мы слышим, что «мир изменился радикально, мир никогда уже не будет прежним». Да, это так, и наша компания видит реальные возможности и перспективы роста в части цифровой трансформации бизнеса, увеличения доли инвестиций в данное направление, перехода на качественно новый уровень коммуникации со своей целевой аудиторией, разработке и развитии портфеля новых цифровых продуктов и сервисов. Для реализации поставленных задач крайне важно провести реинжиниринг бизнес-процессов деятельности компании, сделать акцент на развитие и совершенствование онлайн-каналов взаимодействия с клиентами.

Пережив непростой период пандемии многие компании финсектора остро ощущают на себе необходимость ускоренной трансформации и переформатирования своей бизнес-стратегии с применением масштабируемых цифровых технологий, Big Data, User Experience и др. Сегодня мы видим интеграцию Performance, Inbound и Data Driven маркетинга и для достижения своих финансовых целей и результатов наша компания должна гармонично адаптировать свою стратегию под стремительно меняющийся мир, применяя инновационные подходы к обработке данных, интегрированное управление каналами онлайн-продаж, проектирование новых конкурентных преимуществ, постоянно расширяя и обновляя портфель цифровых продуктов и сервисов.

Омниканальность в нашей работе и приближение к клиенту с точки зрения обучения и операционной поддержки.

Я считаю, что никакой новой реальности нет. В начале 2020 года мы ставили перед собой цели по открытию новых филиалов, развитию собственного автопарка и подключению новых заказчиков и перевозчиков. Несмотря на карантинный период, мы продолжили это осуществлять. Карантин способствовал тому, чтобы мы перешли на онлайн-встречи и подписание договоров. Если и ранее онлайн-встречи были нормой, то принятие онлайн-решений и заключение договоров с контрагентами — это новая реальность. Теперь мы и наши партнеры ввели правило: «Не обязательно садиться за стол переговоров (оффлайн-встречи), чтобы заключить контракт». Как только мы осознали это — все наши действия по росту бизнеса продолжились. Если говорить о некой диджитализации, то этот процесс у нас был начат еще до карантина, т.к. это современные реалии бизнеса.

Успех любой современной организации определяется не только сбалансированными финансовыми показателями, такими как оборот или прибыльность. В условиях, когда пандемия и глобальный экономический кризис с невероятной быстротой меняют привычки нашего потребления, на первый план выходит скорость разработки и запуска новых продуктов, а также готовность к изменениям в бизнес-стратегии. В стратегии привлечения и реактивации потребителей «Столото» в рамках пандемии, значительно усилилась роль триггерных коммуникаций, построенных на анализе поведенческих данных клиентов. Это послужило основой для запуска новых и реактивации исторических лотерей. Причем, если в обычном режиме разработка продуктов занимает 6-9 месяцев, то в условиях пандемии и удаленного режима работы команды срок запуска продукта составил всего 6 недель. Переключение спроса с офлайн-каналов после закрытия точек продаж во всех федеральных округах на диджитальные каналы распространения позволило компенсировать падение спроса и сократить падение целевых отчислений в бюджет.

Мы видим развитие в диверсификации своей продуктовой линейки за счет создания сервисов, реализованных на базе наших основных продуктов — онлайн-платежей и облачных онлайн-касс. Мы выводим на рынок облачные решения и гибкие продукты, которые подразумевают индивидуальный набор опций для каждого бизнеса. Например, SaaS-решение, соединяющее в себе весь набор  высокотехнологичных функций нашего интернет-эквайринга и возможность подключения любого банка по всему миру в рамках одного личного кабинета. Или сервис CloudTips для безналичных чаевых, донатов и адресных пожертвований, который позволяет перечислять безналичные чаевые в любых сферах услуг, где они могут быть востребованы — например, курьерам, сборщикам заказов, таксистам, официантам, стримерам, музыкантам и артистам, а также проводить краудфандинг.

Несмотря на все проблемы, в кризис у бизнеса открываются новые пути развития. Клиенты начинают рационально тратить бюджеты, оценивать эффективность каждого инструмента и все больше обращаться к аналитике. Опираясь на свой опыт, я вижу, что аналитика выходит на передний план. В каждый кризис мы растем за счет аналитической экспертизы. Так было в 2008 году, так было в конце 2014 года, так происходит сейчас. Многие клиенты уже сейчас приходят, в-первую очередь, за данными и стратегией на основе этих данных и уже потом за креативом и прочим. Важно также отметить, что любой бизнес — это люди. Для нас это основа. Мы всегда развиваем наших сотрудников, учитываем их интересы и формируем комфортные условия работы. Так, например, мы провели опрос среди сотрудников о том, кто хочет вернуться в офис после периода изоляции. И выяснили, что большая часть коллег не хочет возвращаться в формат постоянного пребывания в офисе. Поэтому сейчас мы трансформируем определенные внутренние процессы. Вкладывайтесь в человеческий капитал, развивайте свои команды, и я уверен, ваши позиции на рынке будут только укрепляться.

Как изменится мировая экономика после окончания пандемии, пока сложно судить, но уже сейчас очевидно, что наиболее готовыми к кризису оказались компании, как крупные, так и небольшие, которые могут быстро организовать свою работу в сложившихся условиях. Очень много бизнесов увеличили долю своих онлайн услуг, встречи с партнерами и коллегами также перешли в онлайн. У РУСАЛа с переводом максимального количества сотрудников на удаленную работу в кратчайшие сроки, как и с новым форматом встреч проблем не возникло. Думаю, что сохранение высокой доли онлайн форматов — это то, над чем сейчас работает большинство компаний. Несмотря на пандемию, мы продолжили реализацию всех наших экологических проектов, проектов по снижению углеродного следа, продолжили строительство современного Тайшетского алюминиевого завода в Иркутской области, финансируя его за счет собственных средств. В реальном секторе будущее за «зелеными» технологиями, мы в РУСАЛе это поняли давно, решение экологических вопросов, развитие новых технологий актуальны в любой реальности. В целом очевидно, что мир постоянно меняется, а это значит, что для сохранения конкурентоспособности бизнес должен постоянно искать новые возможности для роста и предлагать рынку лучшие идеи, товары, услуги, технологии.

В условиях новой реальности важно не допустить стагнации производства. В трудные времена россияне всегда объединяли усилия и помогали друг другу. И сегодня совместная задача бизнеса, государства и общества — сплотиться в целях создания возможностей для наращивания объемов производства, расширения производственных мощностей, кооперации потребностей разных сегментов продовольственного рынка. Чтобы даже в самых сложных условиях обеспечить население продуктами питания. Особенно это касается основных продуктов — хлеба, молока и, конечно, мяса. Сегодня мясная продукция холдинга «ПРОМАГРО» реализуется по всем каналам продаж, включая и особо актуальный сейчас онлайн-ритейл.

Я считаю, что основными факторами оценки личной эффективности топ-менеджера являются непосредственные результаты деятельности компании: выполнение взятых обязательств перед заказчиком по объемам и качеству, обеспечение прибыльности компании, безопасности труда и сохранения здоровья персонала, внедрение новых продуктов, освоение новых компетенций. Непрерывное развитие компании и её стабильность являются признаками хорошего руководителя. В свою очередь, кризисная ситуация, с которой нам пришлось столкнуться, мобилизует способность топ-менеджера мгновенно реагировать на изменение ситуации, оценивать и принимать решения, организовывать и контролировать их реализацию. Именно поэтому еще одним важным мерилом личной эффективности топ-менеджера, на мой взгляд, является степень его гибкости. В XXI веке любой успешный руководитель просто обязан быть быстро обучаемым и меняться в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Только постоянно развиваясь самому можно развивать компанию, которой руководишь.

Быстротой реакции на изменения, удовлетворенностью клиентами поддержкой компании и, как следствие, уровнем продаж, который у нас по-прежнему высок.

Эффективность топ-менеджера всегда измеряется финансовыми результатами. В новых реалиях важное значение играет адекватное реагирование на быстро меняющуюся внешнюю среду. В этом вопросе на первый план всегда выходят люди, коллектив компании. Большое значение имеют отлаженные внутренние коммуникации, психологический климат в коллективе, чёткое понимание долгосрочных целей и задач, уверенное следование стратегии компании. Эти составляющие являются неотъемлемой частью любого бизнеса и помогают в достижении поставленных стратегических целей и финансовых результатов в независимости от изменяющейся внешней конъюнктуры.

Ключевыми показателями эффективности директора по маркетингу всегда являются цифры, за которыми стоят результаты деятельности всей компании. И не важно KPI Key Performance Indicators использует компания или внедрила OKR Objectives and Key Results, в обоих терминах основополагающим словом является Key — Ключевые, Индикаторы или Результаты, которые используются для оценки эффективности и прогнозирования успеха деятельности топ-менеджера, его команды и корпорации в целом, а также свидетельствуют о достижении поставленных стратегических и операционных целей. В маркетинге это прежде всего ROI и ROMI — Return On (Marketing) Investment (Возврат на (маркетинговые) инвестиции), CLTV — Customer Lifetime Value (Пожизненная ценность клиента), IRR — Internal Rate of Return (Внутренняя норма доходности), CSAT — Customer Satisfaction (Уровень удовлетворенности клиентов) и другие метрики.

Перестройка бизнес-модели с применением цифровых технологий, обновление продуктовой линейки и усиление роли электронной коммерции ставят новые задачи команде топ-менеджмента холдинга S8 Capital, куда входит «Столото», по трансформации и дальнейшему развитию бизнеса с целью сохранения и повышения целевых отчислений в бюджет.

Эффективность любого топ-менеджера определяется структурой его компании: «здорова» ли она или находится в стадии «выживания». Преодоление карантинного и последующего восстановительного периода: хороший «экзамен» для любого директора, где его главные задачи — не потерять бизнес и сделать всё возможное для его дальнейшего развития. Наш портфель заказчиков состоит как из продовольственных товаров, так и непродовольственных. Резкое падение выручки произошло по непродовольственным товарам, мы потеряли порядка 25% выручки. При этом в начале года были сделаны инвестиции в персонал под рост компании, и в моменте мы получили серьезный переизбыток сотрудников, необеспеченных необходимым уровнем выручки и дохода. При формировании антикризисных мер, я для себя определил три главных критерия: первое — на 100% сохранить коллектив без сокращения заработной платы, т.к. это уже обученные сотрудники, с которыми я планировал серьезный рост показателей; второе — обеспечить управляемое состояние кэш-флоу, т.к. возникли сложности с получением денег как от заказчиков, так и от банков; и третье — обеспечить прибыль в карантин, а не убытки. Финансовые результаты, а также выполнение всех обязательств перед партнерами и сотрудниками c марта и по настоящее время говорят о том, что компания смогла преодолеть яму кризиса, далее — задача нарастить выручку до уровня бюджетных планов.

Моя эффективность — это эффективность моей команды. Я ставлю цели и формулирую повестку, задаю вектор и делюсь опытом. Из года в год это позволяет нам добиваться высоких показателей, увеличивать объем выручки в 2 раза год к году. К примеру, в 2019 году по сравнению с 2018 годом выручка CloudPayments выросла на 99,84%. Именно за счет слаженной работы команды за время пандемии нам удалось полностью сохранить штат, избежав сокращений. И даже скажу больше, наша компания выплатила в апреле всем сотрудникам обещанный годовой бонус за 2019 год.

Если говорить про эффективность, то я бы отметил несколько аспектов этого года. Первое — это финансовые показатели компании. Они находятся почти на том уровне, который мы закладывали при формировании годового бюджета на 2020 год, естественно, не зная, что нас ждет кризис. Второй пункт — это работа команды. Все находятся в сверхмотивированном настрое и понимают, что сейчас, как никогда, только совместная активная работа поможет всему бизнесу. Поэтому ни у кого не было возражений, когда вместо планов по вертикалям (сегментам по клиентам) рабочих групп мы ввели единый план на всех. Это позволило организовать обмен рабочими ресурсами между группами. Если в какой-то группе приостанавливается клиент и высвобождаются ресурсы, то эти ресурсы мы подключаем в помощь другим группам, где идет усиление рекламных активностей клиента. Это позволило обеспечить всех сотрудников загрузкой и продолжить предоставление услуг на достойном профессиональном уровне. Кроме того, сейчас мы апробируем две гипотезы. Мы совсем отказались от офиса и организовали работу из дома, сократив административные расходы. Но продолжаем смотреть в сторону аренды нового офиса или коворкинга, однако уже по сниженным арендным ставкам. Второй эксперимент, на который мы решились, — это интенсивный поиск кадров на рынке. В то время, когда многие конкуренты испытают финансовые сложности и сокращают персонал, мы решили инвестировать в кадры. Да, возможно, они окупятся не сразу, но усилят нашу команду. Ранее политика компании заключалась в взращивание кадров внутри, но сейчас, когда на рынке труда оказываются хорошие профессионалы, мы решили к этой модели добавить интенсивный хантинг. Думаю, что такой подход стратегически верный и даст больше профита в будущем.

Я вижу три фактора, определяющие успех топ-менеджера. 1. Действия на опережение. Еще за несколько недель до официальных объявлений мы подготовили ИТ-отдел и наших сотрудников к возможному режиму изоляции, внедрили и протестировали онлайн-процессы. Мы были готовы к худшему варианту развития событий. Топ-менеджер должен обладать такой дальновидностью. 2. Эффективная команда. Любой кризис требует приложения огромных усилий, нельзя позволить себе расслабиться. Для меня важно иметь команду с такими же взглядами. Руководство правильно оценило ситуацию. Общими силами мы задали компании нужный курс, разработали онлайн-услуги, помогли сотрудникам преодолеть трудности карантина и, несмотря на изоляцию, создали для них ощущение еще более тесных связей, чем до этого в офисе. Мы помогали клиентам в круглосуточном режиме. Профессиональная команда — большое сокровище, она во многом определяет успех топ-менеджера. 3. Манёвренность. Кризисы всегда дают возможность измениться. Топ-менеджер должен быстро замечать новые тенденции на рынке и адаптироваться к ним. В этом смысле я восхищаюсь гибкостью своих сотрудников. Несмотря на то, что прогнозировать сейчас трудно, я уверен — из кризиса мы выйдем с новыми силами.

Эффективность любого руководителя измеряется качеством его собственной работы и способностью быстро адаптировать функционирование своего подразделения к самым сложным ситуациям. А в условиях глобальной неопределенности на одно из первых мест выходит и фактор доверия со стороны партнеров, который становится принципиальным для сохранения нормальных бизнес-отношений. Созданная за последние 20 лет прозрачная и профессиональная структура управления бизнесом в РУСАЛе заслужили доверие не только со стороны наших клиентов по всему миру, но финансового сообщества, которому близки наши основные ценности — внедрение инноваций, создание новых алюминиевых продуктов и технологических решений, направленных на сокращение углеродного следа. Такая поддержка и доверие к реализуемой компанией стратегии развития — и есть самая объективная оценка эффективности работы менеджмента, как в периоды кризисов, так и в «мирное» время.