МОСКВА, 28 окт – ПРАЙМ. Одно из самых популярных слов, которое неоднократно проскальзывало в нашем разговоре с генеральным директором сети "Азбука вкуса" Владимиром Садовиным – "отдел". В какой-то момент кажется, что в компании есть отделы практически на все случаи – отдел торговых технологий, отдел инноваций, отдел horeca…
Самому Садовину такой четкий подход явно импонирует. "Если возникает какая-то важная задача, то под нее сразу должен быть выделен отдельный сотрудник, который будет за нее ответственен", - категоричен генеральный директор розничной сети. По его собственным словам, при необходимости новый отдел в компании может быть создан всего за один день, и, если необходимость в нем не подтвердится, в такой же короткий срок он будет расформирован.
Вероятно, такой, отчасти педантичный подход, и позволяет топ-менеджеру из года в год стабильно входить в рейтинг top 250 высших руководителей, составляемого Ассоциацией менеджеров. Какие качества нужны для успешного управленца в розничной торговле, что общего у ритейла и казармы, почему компания не готова покупать конкурентов, он рассказал в интервью для совместного проекта Ассоциации менеджеров и агентства "Прайм".
- Магазины сети "Азбука вкуса" представлены в трех регионах – Москве, Подмосковье, Санкт-Петербурге – и ориентированы на клиентов из сегмента "средний класс+". Где потолок роста в этом сегменте?
- В этих регионах мы видим потенциал роста еще в 2-3 раза. Другие регионы пока не рассматриваем, даже в наиболее привлекательном Екатеринбурге потенциал роста значительно ниже. Именно поэтому в ближайшие три-пять лет продолжим работу исключительно в действующих регионах присутствия. Если освоим этот потенциал полностью, то сможем вырасти и по выручке, и по EBITDA втрое.
- Сколько магазинов предстоит открыть, чтобы полностью занять свой сегмент?
- Сейчас у нас 102 магазина, по плану в ближайшие пять лет планируем открыть еще 180-190 магазинов всех форматов.
- Какой объем инвестиций потребуется для этого и каковы их источники?
- Порядка 3-4 млрд рублей в год. Это и собственные и кредитные средства в примерно равных пропорциях.
- Вам интересны сделки по слияниям и поглощениям?
- Теоретически – интересны. Проблема в том, что на рынке нет игроков с похожей на нас бизнес-моделью. Получается, что нужно приобрести другую сеть с ее брендом, закрыть ее, переделать под себя и лишь после вновь вывести магазин на рынок. В такой ситуации нам интереснее переуступки прав аренды.
"Этот Новый год мы переживем, а на следующий - мощности не хватит"
- У вас в портфеле магазины сразу трех форматов, какой из них считаете наиболее перспективным?
- Локомотивом развития, по крайней мере в Москве и области, будут минимаркеты "АВ Daily". Они лучше вписываются в систему городской жизни. Ритм жизни ускорился, люди все чаще становятся пешеходами и больше пользуются общественным транспортом.
Похожие изменения уже сейчас происходят на рынке Великобритании. Там сильно вырос спрос, а вслед за ним и качество готовой еды, продающейся в супермаркетах. Пешеходы стали заходить в магазины чаще: если раньше покупатель посещал магазин в среднем два раза в неделю, то сейчас число посещений выросло до пяти. Средний чек в этом случае упал, но общие траты наоборот выросли.
Мы уже ощущаем на себе эти тенденции. В последние два года, несмотря на кризис, продажи готовой еды у нас растут на 25-30%, и нам пришлось вдвое увеличить объемы ее выкладки. Теперь наши конкуренты – не только другие розничные сети, а все, кто продает продукты питания. Желудок у покупателя один, и втрое он не вырастет.
- От каких товарных категорий вы отказываетесь для расширения места на полках для готовой еды?
- Мы ни от чего не отказываемся, некоторые категории сами себя изживают. Например, у нас на замороженные продукты приходится не более 4% площадей, в то время как в большинстве магазинов – не менее 10%. Вместо этого у нас много охлажденных продуктов – мяса, рыбы.
Очень плохо продается водка. За последние несколько лет мы вдвое сократили выделяемые под нее торговые площади. Зато у нас отлично продаются вина. Мы стали вторым по величине импортером премиального вина в стране и специально для продвижения его продаж в нашей сети создали отдельный отдел horeca, который будет работать над этой задачей в партнерстве с некоторыми ресторанами.
- Сети "Азбука вкуса" сейчас принадлежит фабрика по производству готовой еды, нет ли планов расширить производство?
- Мы уже ищем помещение под вторую фабрику готовой еды. Этот Новый год мы переживем, а на следующий - мощности не хватит.
- Сколько планируете инвестировать в открытие новой фабрики и когда она будет запущена?
- Она должна быть запущена в 2018 году. Ее стоимость будет зависеть от того, какое помещение под нее найдем. Первая фабрика с учетом недвижимости обошлась нам в 20 млн долларов. Стоимость новой, вероятно, составит 10-15 млн долларов.
- Новая фабрика будет копией действующей?
- В целом, да. Мы просто разделим Москву на две зоны, чтобы оптимизировать расходы на логистику.
- А в Санкт-Петербурге когда фабрика будет запущена?
- Планируем следующей весной. Помещение уже приобретено, и там даже уже установлена часть оборудования. Из-за кризиса мы временно приостановили работы, но сейчас стройка расконсервирована. Как только фабрика будет запущена, в Санкт-Петербурге сразу начнем развивать минимаркеты "АВ Daily". План на первый год – 15-20 точек.
- Помимо формата минимаркетов у вас в портфеле есть большие супермаркеты "АВ Маркет" – каковы планы по развитию этого формата?
- Мы наконец-то "довинтили" концепт до той формы, которая нам нравится. Весной планируем перевести принадлежащие нам магазины Spar под бренд "АВ Маркет" и уже предупредили партнера, что намерены завершить использование лицензии на его бренд.
Однако дальнейшее развитие этого сегмента будет достаточно осторожным, поскольку покупатели "Маркет" очень чувствительны к экономической ситуации, и мы планируем открывать по 2-3 магазина в год. Но если рыночная ситуация улучшится, то можем ускориться.
- Поясните, какие штрихи вы добавили к формату, чтобы "докрутить" его?
- Два наших первых магазина были ближе к обычным супермаркетам. Нашей идеей было добавить к этому формату элементы фермерского рынка.
- Насколько сильно пересекаются целевые аудитории "Азбуки вкуса" и "Маркет"?
- Это два разных сегмента аудитории. Покупатели "Маркет" по экономическим причинам не могут ходить в "Азбуку", но при этом сохраняют тягу к высокому качеству.
У сетей различный ассортимент, который совпадает менее чем на 40%. В "Маркет" проще деликатесная группа, меньше импорта и больше отечественных продуктов. Различается ассортимент готовых продуктов: в "Азбуке" доминируют предупакованные продукты, а в "Маркет" большая часть продуктов готовится непосредственно в магазине прямо на местах.
"Покупка продуктов через интернет не несет эмоциональной отдачи"
- Как развивается ваш бизнес по продаже продуктов через интернет?
- Интернет-продажи удваиваются каждый год, но их доля в выручке по-прежнему не превышает 2%. Мы рассчитываем, что сегмент сохранит такую динамику в ближайшие годы и через несколько лет будет приносить нам до 5% выручки.
- Что сдерживает развитие этого сегмента?
- Внутренние привычки пользователей. Покупать продукты через интернет психологически все еще сложнее, чем технику, одежду или обувь. Пройдет еще пара поколений, пока доля интернета в доходах продуктового ритейла достигнет 20-25%. Даже на самых развитых интернет-рынках, в Великобритании и США, доля продаж продуктов через интернет не превышает 7%, а оставшиеся 93% - это традиционные походы в магазины.
- Где сложнее работать – в сети или в офлайне?
- Работать в сети сложнее: продаешь тот же самый товар по такой же, как в магазине цене, но нужно еще доставить его до покупателя. Несмотря на это, мы в прошлом году впервые получили прибыль по этому направлению. Насколько знаю, прибыльные интернет-магазины продуктов есть лишь в двух странах – Великобритании и США. Однако прибыльность таких проектов связана не с уникальностью их бизнес-моделей, а с эффективностью самих государств – умеренные цены на бензин, гибкое налогообложение, высокое качество дорог.
- Как будет меняться логистическая схема по мере роста?
- В связи с двукратным ростом, схема просто пропорционально вырастет. Других изменений не планируется: у нас уже действует отдельный склад, который достаточно автоматизирован. Потребуются инвестиции в парк машин для увеличения количества операций, но принципиальных изменений в схему вносить не планируется, если наш отдел по инновациям, не найдет никаких новых прорывных технологий.
- В чем особенности поведения покупателей из сети?
- Я сперва ожидал "микса", что интернет будет дополнительным каналом для наших покупателей: за свежими продуктами они приходят в магазины, а через сеть будут брать в основном упакованные товары – соки, воды, предметы бытовой химии.
Оказалось – ничего подобного: покупатели из сети абсолютно отдельная группа, которая берет абсолютно все товарные категории, в том числе и свежие овощи-фрукты, готовые продукты. Как следствие, средний чек в интернете значительно выше – 6 тысяч рублей против 1,5 тысячи рублей среднего чека по "Азбуке вкуса". Но там и частота заказов разная: если в "Азбуку Вкуса" покупатель, как правило, заходит два раза на неделю, то в интернет-магазине пользователи ограничиваются одним заказом в неделю или даже реже.
Фактически, это два разных стиля жизни. Для меня лично покупка продуктов через интернет довольно тяжелая история, поскольку не несет никакой эмоциональной отдачи. Это абсолютно не вписывается в концепт "Азбуки Вкуса", который наоборот призван давать большое количество эмоций.
- Вы составляли целевой портрет виртуального покупателя?
- Он оказался точно таким же, как и наша основная целевая аудитория. Ожидаемо, среди интернет-покупателей много молодых мам, которые живут дома с детьми, но эта целевая группа не доминирует.
- Как меняется подход к управлению персоналом по мере роста компании?
- Мы делаем процесс управления более технологичным, все по возможности переводим в on-line, под это создан специальный отдел торговых технологий. Например, на нашем внутреннем портале есть система дистанционного обучения.
- Какие качества необходимы менеджеру для успешной карьеры в ритейле?
- Во-первых, тебе должна нравиться твоя работа. При этом, если мы говорим о розничной торговле, то должна нравиться работа именно в магазине, потому что заниматься офисной работой можно и в банке, и где угодно.
Во-вторых, менеджер в розничной торговле должны быть очень адаптивным, поскольку отрасль постоянно находится в движении и очень быстро меняется.
В-третьих, ты должен быть технологичным, потому розница – это казарма. Структура управления многими компаниями похожа на низкую пирамиду – небольшое количество людей управляет большим. При этом, в отрасли очень высокая конкуренция и жесткое регулирование, и есть правила, которые все должны соблюдать.
